L’importance de l’agence :
Le caractère
dynamique, s'il permet de proposer une modélisation plus productive des
phénomènes organisationnels, reste cependant insuffisante pour expliquer les
formes organisationnelles réelles les plus complexes ; on dispose, au mieux,
d'une explication partielle. Par exemple, pour expliquer que le conseil
d'administration inclut simultanément des représentants des dirigeants, des
actionnaires, des salariés, des banquiers, voire de certains clients ou
fournisseurs, on est obligé de supposer que ces administrateurs ne sont
présents que pour résoudre les conflits entre les actionnaires et les
dirigeants. Or, dans une perspective plus large et plus convaincante, leur
présence au conseil peut également se justifier, en considérant que le conseil
d'administration permet aussi de réduire les coûts de coopération avec les
catégories représentées par ces administrateurs. L’hypothèse selon laquelle le
conseil d'administration, en tant que système d'alignement des intérêts, ne
jouerait qu'un rôle marginal par apport au marché.
Les Conditions:
qasymétrie
informationnelle
Des acteurs
ont des informations que d’autres n’ont pas.
Par exemple les dirigeants ont une
connaissance de la vie de l’entreprise, les
actionnaires savent quel avenir ils attendent de
l’entreprise.
qincertitude
sur l’attribution des résultats
La réussite
et l’échec ne peuvent pas être attribués à tel acteur plutôt qu’à tel autre,
car les acteurs sont solidaires dans les résultats obtenus.
Lorsque sont
atteints totalement, partiellement ou pas du tout, les objectifs fixés par les
actionnaires à des dirigeants qui les mettent en œuvre, on ne sait pas si la
réussite ou l’échec viennent de la définition des objectifs ou du choix des
moyens mis en œuvre.
qdisparité
des rôles
Le « mandant »
oblige le « mandataire » à mener son action dans le sens qu’il lui a
fixé, tandis que le « mandataire » jouit d’une marge de manœuvre par
rapport au « mandant ».
Ainsi les
administrateurs, représentants les actionnaires, fixent des objectifs aux
dirigeants qui disposent d’une certaine marge de manœuvre pour les atteindre.
La relation d’agence :
M.
Jensen et W. Meckling
(1976) définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour
accomplir quelques services en leur nom, impliquant la délégation d'une partie
de l'autorité de prise de décision à l'agent. De part sa nature, la relation
d'agence pose problème dans la mesure où les intérêts personnels du principal
et de l'agent sont divergents. La théorie de l'agence repose sur deux
hypothèses comportementales. La première suppose que les individus cherchent à
maximiser leur utilité, la deuxième postule que les individus sont susceptibles
de tirer profit de l'incomplétude des contrats.
Divergence d'intérêt :
Selon
la
théorie de l'agence, les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein de
l'entreprise et ont vocation à gérer l'entreprise dans le sens de l'intérêt des
actionnaires (M. Jensen et W. Meckling,
1976). Or, dirigeants et actionnaires possèdent des fonctions d'utilité
différentes et agissent de façon à maximiser leur utilité respective. le
dirigeant
a tendance à s'approprier une partie des ressources de la firme sous forme de
privilèges pour sa propre consommation les développements
ultérieurs ont mis en évidence la volonté des dirigeants de renforcer leur
position à la tête de l'entreprise. Ils peuvent ainsi préférer la croissance du
chiffre d'affaires à celle du profit, employer plus de personnel que
nécessaire. Leur but est de servir l'intérêt social de l'entreprise avant de
satisfaire les intérêts des actionnaires ou
des
salariés. En substance, l'aspiration du dirigeant consiste à maximiser sa
rémunération et à minimiser son effort.
Les coûts d’agence :
Les coûts
d'agence naissent dans toute situation qui suscite un effort coopératif entre
deux ou plusieurs personnes, même s'il n'y a pas de relations claires
principal/agent. Il est impossible pour "le principal" d'assurer à
coût nul que l'agent prendra des décisions optimales du point de vue du
principal. Dans la majorité des relations d'agence, le principal et l'agent
subiront des coûts de surveillance et d'obligation. M. Jensen et W. Meckling
(1976) distinguent trois types de coûts :
- Les
coûts de surveillance
: supportés par le principal pour
limiter le comportement opportuniste de l'agent et les coûts d'incitation
(systèmes d'intéressement) engagés par le principal pour orienter le
comportement de l'agent.
- Les
coûts d'obligation
ou coûts d'engagement que l'agent peut
avoir lui même encouru pour mettre le principal en confiance (coût de
motivation). « Les coûts d'engagement résultent de la rédaction par la firme de
rapports financiers et de la réalisation d'audits par des experts extérieurs à
la firme »
-
Le troisième type de coût est un coût d'opportunité,
dénommé "perte résiduelle", qui s'assimile à la perte d'utilité subie
par le principal par suite d'une divergence d'intérêt avec l'agent, comme le
coût subi par le principal suite à une gestion par l'agent défavorable aux
intérêts de celui-ci. Ainsi, malgré le contrôle et l'engagement, il subsistera
toujours une certaine divergence entre les décisions prises par l'agent et
celles qui maximiseraient le bien-être du principal.
La théorie positive et normative d’agence :
1-
La théorie
positive : La théorie positive fondée par
Jensen et Meckling
démontre:
-
L’efficience des formes d’organisations caractéristiques du capitalisme.
- Les systèmes
de rapports contractuels libres conduisent spontanément à la sélection des
formes organisationnelles les plus efficientes.
2-Théorie normative
: Plusieurs auteurs se sont été
intéressés à l’élaboration des mécanismes de contrôle et d’incitation visant à
réduire les coûts. Dans ce contexte Eisenhard
suggère qu’il existe une multitude de stratégies de contrôle disponibles pour
les organisations.
- La première
consiste à concevoir un emploi simple et routinier, de sorte que les
comportements puissent être facilement observés et rémunérés en conséquence.
- La seconde stratégie consiste toujours
à concevoir un emploi plus complexe et plus intéressant, et à investir dans le
système d’information, notamment dans les systèmes de budgétisation, les audits
afin de mieux connaître les comportements.
- La
troisième solution possible consiste toujours à concevoir un emploi complexe et
intéressant mais à recourir à une évaluation plus simple telle que la
rentabilité ou les bénéfices.
Limites de la théorie d’agence :
- Les limites de la théorie d’agence :
- La
théorie de l’agence refuse toute idée selon laquelle la firme reposerait sur un
principe hiérarchique qui représente la base de toute firme capitaliste. Ceci
conduit à un conflit entre la réalité et la théorie.
- Les
coûts d’agence ne peuvent être optimaux car ils sont destinés à être contestés
par les parties prenantes lorsqu’elles prennent conscience qu’ils existent des
formes concurrentes supérieures.
-
La firme est réduite à des relations interindividuelles ce qui a conduit à une
dilution complète de la notion même de la firme.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire